Три главные причины медлительности. Привычка и инерция — главные союзники медлительности. Способы борьбы с медлительностью.
Игорь Липсиц — заслуженный доктор экономических наук и профессор, возглавляющий кафедру маркетинга в Государственном университете — Высшей школе экономики.
Замедленное принятие решений, стоящих перед менеджерами, стало не просто индивидуальной слабостью, но и общей проблемой. Исследования показывают, что именно эта «недостаточность» приводит к большому количеству невыполненных планов, неосуществленных мечт и потерь драгоценного времени, чаще всего больше, чем все остальные факторы, влияющие на результативность управления. Если это станет привычным стилем работы, то может пагубно сказаться на карьере даже самого талантливого специалиста. Поэтому эффективная борьба с собственной медлительностью — одна из ключевых задач для любого управленца.
Трудно найти человека, который был бы уверен, что ему всегда удастся избежать искушения отложить дела. Нередко в первую очередь внимание привлекают несущественные вопросы, в то время как действительно важные задачи отодвигаются на второй план. Эта привычка затягивает нас в такие дела, как упорядочивание рабочего стола, вместо того чтобы заняться подготовкой сложного отчета, или переключает внимание на телевизор, в то время как стоит открыть портфель с необходимыми документами.
Медлительность — один из серьезнейших врагов достижения успеха. Ведь успех ждет тех, кто своевременно предпринимает решающие шаги к поставленным целям.
Одной из причин неблагоприятной привычки откладывать дела на «потом» является путаница между важностью и срочностью задач. Как правило, важные дела ведут к отсутствию срочности, которая возникает только в случае медления с их выполнением. Другими словами, если мы будем заниматься только срочными задачами, пренебрегая важными, то жизнь превратится в непрерывный череду кризисов.
Три главные причины медлительности
Обычно медлительность управленца проявляется в момент столкновения с задачами, которые вызывают дискомфорт, трудности или неясность. Однако успешное решение именно таких проблем является залогом повышения общей эффективности работы. Поэтому важно обсудить, как обычно действуют менеджеры при столкновении с подобными задачами и какие рекомендации можно предложить, чтобы избежать соблазна отложить их.
Дискомфорт — это чувство, которое чаще всего заставляет откладывать бумагу в глубину стола, надеясь, что все уладится само собой, и к ней не придется возвращаться. К сожалению, как правило, ничего не решается, и позже мы начинаем осознавать, что если бы могли предвидеть последствия промедления, то не допустили бы его. Но действительно ли нельзя предугадать, чем обернется отсрочка? Порой стоит серьезно задуматься о том, какую цену придется заплатить за откладывание, чтобы сразу же отпала охота к этому методу.
Полезно провести анализ неприятных задач, постаравшись четко определить, чем они так невыносимы, а затем смело приступить к действиям именно в этой области. Также можно разбить неприятную задачу на более мелкие и заключить с собой «соглашение», в котором одна сторона берется хотя бы по пять-десять минут ежедневно уделять одной из задач, а вторая — не угнетать первую угрызениями совести в другое время. Например, если нужно подготовить доклад для важной встречи по конфликтному вопросу, то, пытаясь сделать это сразу, скорее всего, вы вынудите себя справиться с этим только накануне мероприятия. Гораздо проще заняться процессом, скажем, на длительном совещании, начав делать заметки по основным пунктам доклада. По этим записям, сделанным «между делами», будет легче закончить сам доклад.
В общем, сталкиваясь с неприятной работой, стоит помнить «принцип 80:20». Практические примеры показывают, что он имеет место быть в большинстве случаев. Согласно этому принципу, 20% товаров приносят 80% прибыли, а оставшиеся 80% — лишь 20%; 80% конфликтов возникают из-за 20% подчиненных; 80% жалоб поступают от 20% клиентов, и вообще 80% времени уходит на 20% дел.
Оцените свою работу через эту призму, и вы увидите, что большинство хлопот связано с ограниченным набором видов деятельности. Установив правило приоритетного решения этих задач, вы значительно уменьшите свою «служебную задолженность». Лучше всего начинать с таких дел с утра. Когда наступает «час мучений», вы на весь день чувствуете себя удовлетворенным и уверенным в своей силе воли.
При работе над неприятными задачами полезно установить конечный срок: его точность поможет вам побороть медлительность и начать действовать. Попробуйте, возможно, это поможет и вам. Не забывайте о двух условиях: сначала, конечный срок должен быть реалистичным, чтобы у вас было достаточно времени для выполнения без спешки; во-вторых, дата должна всегда находиться на виду — на стеклянной поверхности стола, на специальной карточке в зажиме для бумаги или, например, на листе, прикрепленном к стене напротив вашего рабочего места. Полезно также «обсудить» этот срок с окружающими: подчиненными, секретарем, друзьями или родственниками. Осознание того, что вы можете показаться болтуном, порой дисциплинирует гораздо больше, чем ощущения ответственности только перед собой.
И наконец, если вам совсем не хочется браться за дело, назначьте себе «поощрение». Иными словами, прозаичная премия за своевременное и успешное завершение работы. Такую награду может составлять любимая деятельность, на которую обычно не хватает времени: потратить целый вечер на чтение книги, посмотреть интересный фильм или провести выходные на природе. Однако здесь также действуют два правила: во-первых, не можно предоставлять награду, если условия ее получения не выполнены полностью; во-вторых, не позволяйте внешним обстоятельствам помешать вам получить заслуженное поощрение, если вы его добились. Такие «поощрения» могут сделать жизнь руководителя более приятной и значительно помочь ему в борьбе с медлительностью.
Сложность. Чаще всего мы медлим со сложными задачами просто потому, что не знаем, как лучше к ним подступиться. Единственный способ — попытаться разобрать задачу на подзадачи, причем чем меньше, тем лучше. Анализ подзадач обычно значительно помогает в нахождении именно первого шага, который имеет решающее значение для итоговой победы. Как же разбить сложную задачу на мелкие составляющие? Лучше всего — начиная с финала. Еще одно преимущество дробления в том, что можно заранее запланировать свои действия и каждый день отводить немного времени для выполнения одной из элементарных задач, не нанося ущерба остальным делам.
Метод имеет полезное дополнение, которое можно назвать «десятиминутками». Сложная задача разбивается на мелкие этапы, выполнение которых займет не более 10 минут. Например, если вам поручили подготовить план реализации на следующий год. Ваш опыт подсказывает, что на него уйдет около 30 часов. Как же выделить столько времени среди повседневных задач? Здесь и пригодятся «десятиминутки», в течение которых можно выполнить достаточно значимые действия. Дополнительная выгода этой техники в том, что, располагая списком мелких задач, можно эффективно использовать неожиданные паузы в течение рабочего дня. Опыты показывают, что, как бы мелкими ни выглядели дела, которые вы успеваете выполнить за 10 минут, в итоге они существенно ускоряют все работы.
Если вы решили воспользоваться методом «десятиминуток», стоит запомнить еще два важных совета: 1) всегда классифицируйте даже «незначительные» задачи по степени их важности, чтобы сначала заниматься наиболее значимыми; 2) по мере выполнения ряда десятиминутных задач пересматривайте весь комплекс работ — это позволит найти более быстрые пути к достижению конечной цели.
Иногда мы оправдываем свою медлительность при выполнении сложных задач тем, что якобы ждем вдохновения. Однако, как известно, вдохновение — это на 90% труд. К тем, кто ждет, когда оно к ним придет, оно приходит крайне редко. Упрыгнуть в проходящий мимо поезд вдохновения и удачи проще тем, кто уже бежит к нему, а не стоит в ожидании, надеясь, что поезд остановится специально ради него.
Я в замешательстве. Такое состояние, лишающее руководителя необходимой решительности, может быть самой преодолимой причиной медлительности. Нерешительность вызывает ряд негативных моментов, включая стремление многих менеджеров всегда быть правыми. Это лишает их возможности ошибаться.
Стремление избежать ошибок любой ценой приводит к бесконечному сбору информации, консультациям, встречам, отсрочкам и вновь отсрочкам. Но нельзя забывать: существует время для обсуждения и время для действия. Пора действовать наступает, когда любая новая информация уже не может значительно улучшить качество последующего решения. Другими словами, старайтесь получить максимальную информацию за отведенное вам время, а затем — вперед. Вместо того чтобы постоянно обсуждать проблему, лучше вносить нужные коррективы по ходу работы.
Стремление к идеалу — еще один фактор, приводящий к нерешительности руководителя. Исполнители, которые бесконечно дорабатывают первую главу своей диссертации, редко доходят до защиты. Лидеры, требующие от себя и своих подчиненных идеала, чаще всего не достигают его. Чаще всего такая установка создает атмосферу беспокойства и напряженности, ухудшает отношения между людьми и заставляет руководителя медлить. При培养ении у себя привычку принимать только лучшее решение, на которое вы сейчас способны, и считать его удовлетворительным.
Часто сомнения приводят к тому, что руководитель начинает беспокоиться о том, как могут развиваться события. Неизвестность действительно может быть пугающей, но если вы не предпримете никаких действий, ситуация станет только хуже. Гораздо разумнее заранее выявить потенциальные проблемы и продумать стратегии решения. Запишите эти варианты, и когда какая-либо из трудностей проявится, вы будете готовы и сможете быстро отреагировать.
Однако, вполне возможно, что большая часть ваших опасений беспочвенна, и эти потенциальные сложности – всего лишь результат чрезмерной мнительности, с которой стоит бороться. Полезным инструментом здесь может стать так называемый «список тревог», в который вы заранее вносите все возможные преграды, которые могут встретиться на пути к достижению ваших целей. Периодически просматривайте этот список и отмечайте, что действительно произошло на практике. Возможно, вы обнаружите, что многие из этих барьеров существовали только в вашем воображении, и воспоминания об этом смогут поддержать вас в будущем, когда вы решите взяться за что-то новое или рискованное.
Привычка и инерция — главные союзники медлительности
Привычка управляет нашими действиями так же, как программы воздействуют на компьютер. Это особенно верно в отношении медлительности, и именно поэтому преодолеть её можно лишь изменив свои привычки. Но какие привычки подлежат изменению? Чтобы разобраться в этом, полезно составить список задач и обязательств, которые мы привыкли откладывать — как в профессиональной деятельности, так и в повседневной жизни. Обычно анализ такого списка помогает обнаружить закономерности в вашем поведении.
Игры могут стать вашим компаньоном в борьбе с привычкой медлить. Например, вы можете предложить себе соревноваться: сколько различных задач, которые вы склонны откладывать, сможете выполнить за день и сколько времени для их выполнения удастся найти. Постепенно такая игра может стать полезной привычкой, ваши личные рекорды начнут улучшаться, и однажды вы заметите, что работать стало легче, спокойнее и интереснее, а хотя время вы теперь тратите более эффективно, ваше напряжение уменьшилось.
Второй враг медлительности — инерция. Когда мы начинаем что-то новое, нам необходимо преодолеть инертность бездействия. Это правило универсально, и стоит помнить, что продолжить уже начатое дело легче, чем начать с нуля. Исходя из этого, вот практический совет: если вам предстоит решить крупную и не очень приятную задачу, начните с самой простой и малозатратной, а затем постепенно переходите к более серьезным этапам.
Наиболее эффективный способ справиться с медлительностью — не позволить ей овладеть вами. Профилактическим мероприятием здесь станет ежедневное планирование вашей работы.
И, наконец, что делать, если вы справились с собственной медлительностью, но теперь необходимо помочь команде преодолеть эту негативную привычку? Прежде всего, предложите вашим сотрудникам вышеописанные, проверенные методы. Кроме того, стоит привлекать их к принятию решений и делегировать права и обязанности; регулярно анализировать атмосферу в коллективе; внедрять систему оценки профессиональной деятельности; усиливать стимулирующие факторы, такие как зарплата и премии, и так далее.
Помните, главное — борьба с медлительностью не является очередным вымыслом управленческих экспертов, а насущной необходимостью для каждого, кто стремится повысить свою эффективность и укрепить репутацию в профессиональной сфере.
