Деятельность человека на профессиональном поприще, в большинстве случаев, основывается на его внутренних побуждениях. Чтобы достичь наилучшего результата в совместной работе, важно разобраться в мотивации каждого, хотя бы для дальнейшего планирования своих действий. Однако, если вы планируете оказать влияние на бизнес-партнера, это возможно лишь через изменение его мотивационных факторов.
Исследование мотивации подчиненного целесообразно начинать с выяснения того, что привело его на рабочее место. Первоначально может показаться, что основным фактором является стремление обеспечить свои базовые нужды. Тем не менее, для психически здорового человека деньги часто не становятся главным мотиватором, а выступают лишь инструментом для удовлетворения личных нужд. Следовательно, повлиять на поведение сотрудника можно разными путями: через материальные компенсации в денежном эквиваленте или предоставляя ему ресурсы, способствующие счастью, например, комфортные условия жизни. В последнем случае создается возможность избежать сложного выбора товара или услуги. К примеру, человек может стремиться к уютному жилью для своей семьи. Решение этой задачи с достаточными финансовыми средствами можно осуществить по-разному, но всегда сохраняется риск потерять сбережения из-за нежелательных обстоятельств или мошенничества. Люди могут испытывать стресс при выборе наилучшего решения, что объясняет их желание воспользоваться служебным жильем.
Разнообразие в мотивациях сотрудников приводит к тому, что работодатель должен предлагать разные варианты. Руководители, ориентирующиеся на наем сотрудников с сильной психологией, для которых справляться с личной свободой не составляет труда, должны в своей практике «как увлечь персонал?» акцентировать внимание на непосредственных финансовых вознаграждениях. Такой человек, стремящийся самостоятельно распоряжаться своим заработком для повышения уровня комфорта, скорее всего, не обратит внимания на предложение о трудоустройстве, где вместо денег ему предлагают стандартный социальный пакет.
Ситуация совершенно иная в организациях, где трудятся люди, предпочитающие организованность и социальную поддержку, когда большинство рабочих и бытовых вопросов решает руководство. В таких случаях работодателю следует создавать своего рода корпоративную коммуну, смещая акцент в мотивации работников от денежных вознаграждений к созданию комфортной социальной среды для нормальной работы.
Существует множество крупных компаний, которым нужны сотрудники с различными психологическими характеристиками. Это предполагает необходимость комбинировать подходы в мотивации. Неспособность или нежелание руководства находить индивидуальный подход к каждому работнику, применение универсальных методов мотивации, как правило, приводит к трудностям в управлении кадровым составом.
Очевидно, что обсуждаемые методы мотивации не охватывают её аспекты, которые слабо связаны с деньгами, ведь далеко не все факторы счастья можно конвертировать в денежные единицы. Уважение среди коллег, ощущение социальной значимости, интересное общение — эти аспекты порой удерживают нас на рабочих местах, несмотря на то, что оценка труда не соответствует нашим требованиям на рынке труда. Организация, делающая акцент на таких факторах, может существенно сэкономить на заработной плате и социальной помощи. Однако этот подход влечет за собой для руководства дополнительную моральную ответственность за своих сотрудников. Когда человек одновременно живет в нескольких «мировых» реальностях (работа, семья, увлечения и т.д.), он оказывается в большей безопасности перед лицом жизненных трудностей. Например, если один из его «миров» рушится, он может найти поддержку в других, что помогает ему эмоционально восстановиться. Если же компания становится для сотрудников центром их жизни, то их чувствительность к профессиональным неудачам существенно возрастает. Поэтому, психологически ресурсный лидер оказывается в зависимости от своих подчиненных и теряет легкость в принятии решения об увольнении, даже если это необходимо для бизнеса.
Такой подход к мотивации работников может создать проблемы с адаптацией компании к изменениям на рынке, ведь способность людей к переменам зачастую не успевает за требованиями, предъявляемыми рынком. Руководители, не эмоционально привязанные к своим подчиненным, могут продемонстрировать более высокий уровень профессионализма, так как им легче проводить изменения в кадровом составе.
Важно отметить, что в управлении подчиненными нередко применяется манипуляция их мотивацией. Не все из таких методов морально оправданы, поэтому каждый менеджер сам решает, какие средства использовать в управлении персоналом. Кроме того, выбор манипуляций зависит от уровня психологической подготовки менеджера. Мы рассмотрим некоторые примеры возможных манипуляций.
Создание новых мотивов
Формирование мотивации в жизни каждого человека — это постоянный процесс, во многом зависящий от окружения. Новые мотивы поведения часто возникают под влиянием людей, обладающих авторитетом. Их примеры жизни, убеждения и философия могут стать для человека новыми ориентирами и ценностями. Ничто не мешает менеджеру использовать свой авторитет в взаимодействии с подчиненными. Если, к примеру, человек приходит в компанию с целью заработать деньги, то его можно вдохновить стремлением стать выдающимся специалистом в своей сфере внутри компании или в отрасли. При успехе данного управления среди сотрудников формируется дух соперничества, благодаря которому они начинают работать не только ради денег, но и для улучшения своего социального статуса.
Другой вариант мотивации может заключаться в создании кумиров или возбуждении новых желаний. В первом случае подчиненным предлагается идеал для подражания в лице человека, достигшего высоких результатов в своей профессии. Мотивация в этом случае уже отличается тем, что сотрудника не подталкивает к соревнованию с другими, а привлекает стремление соответствовать своему идеалу.
Провоцирование новых потребностей происходит через знакомство подчиненного с более высоким уровнем жизни. Например, менеджер может улучшить уровень жизни сотрудника, пригласив пообедать в дорогом ресторане на шикарном автомобиле. В этом воздействии содержится невысказанная мысль: «Тебе нравится? Если хочешь всего этого постоянно, работай усерднее!» Примечательно, что ради повышения зарплаты на 20% сотруднику может потребоваться работать вдвое больше, что далеко не всегда осознается.
Смещение мотивов
Каждое действие человека обусловлено множеством мотивов. Однако избежать психологического конфликта в выборе действий в конкретной ситуации помогает иерархия ценностей и потребностей. Поэтому менеджер может попытаться изменить эту иерархию в интересах собственных целей. Примеры манипулирования могут включать:
- предложение стать акционером компании вместо получения наличных сразу за выполненную работу (система опционов);
- отсрочка выплаты заработной платы на более поздний срок с увеличением суммы (система бонусов, выбор: получить сейчас медленнее или много позже);
- смещение акцента на нематериальные мотивы: «Не в деньгах счастье — главное, что в коллективе у нас как в семье! Мы одна команда!»;
- замена премии, необходимой для покупки престижного автомобиля, возможностью похвалиться перед знакомыми на служебном автомобиле.
Оживление латентных (тайных, безнадежных) потребностей
В данном случае подразумевается активация тех потребностей, которые ранее были потеряны или забыты. Например, когда-то молодость человека была наполнена амбициями, но годы неудач могут разрушить его надежды. Если обеспечить такого подчиненного перспективой реализовать жизненную формулу «из грязи – в князи», он может проявить неожиданный трудовой энтузиазм на пути к желаемому стилю жизни. Помимо амбиций, другими временно угасшими потребностями могут быть стремление к самореализации и творчеству.
Ролевое принуждение
Наши действия не всегда представляют собой независимые результаты случайных решений, принимаемых в зависимости от ситуации. Часто в определенных рамках мы склонны действовать в соответствии с ролевыми ожиданиями. С раннего детства мы учимся различным моделям поведения в сюжетно-ролевых играх, усваивая социальные роли: матери, врача, пожарного, полицейского и т.д. Эти социальные роли дополняют друг друга, обеспечивая структуру взаимодействия, благодаря чему отношения становятся более предсказуемыми и регулируемыми. Играя в различные социальные роли, каждый человек получает определенные психологические выгоды, связанные с выполнением этих ролей.
Таким образом, ролевое поведение становится весьма заманчивым, к тому же оно существенно упрощает процесс выбора действий в различных обстоятельствах. Принятие определенной социальной роли дает возможность человеку использовать уже сформировавшиеся шаблоны поведения в типичных ситуациях.
Тем не менее, человек, исполняющий определенную социальную роль, оказывается под влиянием тех стереотипов, которые составляют ее основу. Этот психологический механизм называют ролевым давлением; в рамках своей роли человек действует не исходя из своего мнения, а потому, что его действия диктует сложившийся социальный имидж. В критические моменты такой человек сталкивается с непростым выбором: либо согласиться с ограничением своей личной свободы, либо отказаться от социальной роли и связанных с ней выгод.
Данная мотивация открывает менеджеру возможность использовать стремление подчиненных соответствовать установленным социальным образам при управлении ими. Мотив соответствия выбранной или заданной начальником социальной роли становится инструментом влияния, что позволяет просто оформить поведение работников в рамках заданных деловых ролей и поощрять их следование разработанным стереотипам.
Однако у менеджера могут быть и альтернативные методы взаимодействия с подчиненными, не зависящие от каких-либо внешних факторов, влияющих на их мотивацию. Если в ходе совместной работы происходит изменение мотивации работника, то такое изменение осуществляется им самостоятельно по собственному желанию. Основой такого сотрудничества между менеджером и подчиненным является согласование целей компании (или её подразделения) с амбициями работника. Этот способ взаимодействия требует от менеджера определенных навыков и аккуратности в работе с подчиненными, а также способности выстраивать общую цель с учетом индивидуальных целей сотрудников. Грубое навязывание целей компании в данном случае недопустимо.
Сергей Гладышев,
психолог, консультант по управлению и кадровым вопросам
Статья из журнала «Работа & Зарплата»
