Выбор и принятие решений – реальные истории: Intel, «Битлз» и другие
Чип Хиз, профессор в Стэнфордской школе бизнеса, специалист по организационному поведению, в соавторстве с братом Дэном Хизом создал множество работ, посвященных вопросам психологии.
Дэн Хиз, американский исследователь в области организационного поведения, совместно с братом Чипом написал ряд книг, чтобы углубить понимание психологии.
Авторы бестселлера «Ловушки мышления» утверждают, что наш мозг не идеально приспособлен для того, чтобы принимать верные решения. Какие ошибки часто допускают люди, когда речь идет о важных бизнес-решениях или покупке автомобиля? Мы разбираем реальные примеры и учимся распознавать преграды, мешающие сделать правильный выбор.
Ошибка при выборе: узкие рамки
Стив Коул, вице-президент по НИОКР в некоммерческой организации HopeLab, занимающейся улучшением здоровья детей с помощью инновационных технологий, утверждает: «Когда перед вами возникает вопрос: „Что выбрать, это или то?“ — стоит спросить себя: „А есть ли возможность сделать и то, и другое?“ Часто это оказывается реальным».
Для одного крупного проекта Коул и его команда в HopeLab искали партнера — организацию, способную разработать портативное устройство для измерения физической активности детей. В районе залива Сан-Франциско было по меньшей мере семь-восемь компаний, способных выполнить эту задачу. В рамках традиционной контрактной практики HopeLab запросила бы коммерческие предложения от всех, а затем выбрала бы победителя.
Однако Коул решал задачу иначе: он организовал конкурс. Он уменьшил объем работы так, чтобы сосредоточиться только на первом этапе, и привлек пять компаний для работы, каждая из которых действовала независимо. (Это не означало, что он значительно превышал бюджет — так как HopeLab является некоммерческой организацией, у нее ограничены ресурсы. Коул понимал, что информация, полученная на первом этапе, повысит эффективность последующих шагов.)
Он был уверен, что получит несколько концептуальных решений нужного устройства. Далее ему предстояло либо выбрать понравившийся вариант, либо объединить лучшие характеристики нескольких. На втором этапе он мог исключить разработчиков, не следовавших его указаниям или действовавших неэффективно.
Таким образом, Коул боролся с первой ловушкой, которая затрудняла принятие решений — стандартами, предрасполагающими к узкому выбору и двоякой трактовке. Мы задаем вопросы: «Должен ли я разорвать отношения с партнером?» — вместо того, чтобы спрашивать: «Как можно улучшить наши отношения?». Мы задаем вопрос: «Стоит ли мне приобрести новый автомобиль?» — а не: «Как лучше использовать деньги для блага семьи?».
Коул, организовав конкурс, вышел из ловушки. Это решение не было очевидным, и ему пришлось отстаивать свою идею даже в коллективе:
«Изначально мои коллеги считали меня безумным. Это связано с затратами и временными рамками. Однако теперь это стало нормой для нас. Когда вы получаете схожие отклики на свои вопросы, вы осознаете, что они правильны, и одновременно учитесь ценить уникальные качества каждой компании. Это невозможно было бы достичь, общаясь только с одним представителем. Когда пять компаний знают, что работают конкурируя друг с другом, они стараются на полную мощность».
Список плюсов и минусов: предвзятость
Тем не менее, существует и более тонкий аспект: если бы Коул встречался с командами, он, вероятно, привязался бы к одной из них. И даже если он осознавал, что его личные предпочтения не обязательно ведут к созданию лучшего продукта, мог бы возникнуть соблазн подстроить аргументы под свои симпатии. Эта ситуация часто происходит неосознанно: поскольку плюсы и минусы формируются в нашем сознании, нам легко подвергать аргументы влиянию эмоций. Мы полагаем, что делаем объективные сравнения, в то время как на самом деле наш мозг может подстраиваться под наши эмоциональные предпочтения.
В жизни мы стремимся получить быстрое представление о ситуации и затем фокусируемся на информации, подтверждающей наши уже сложившиеся мнения. Эта пагубная привычка, известная как «подтверждающая предвзятость», является вторым врагом на пути к правильным решениям.
Исследователи постоянно фиксируют этот эффект. Когда люди имеют возможность собирать информацию с разных источников, они предпочитают ту, которая поддерживает их предшествующие выводы и убеждения. Например, потребители, жаждущие купить новый автомобиль или компьютер, склоняются к поиску оправданий для покупки, нежели к тому, чтобы отложить ее.
Опасность подтверждающей предвзятости заключается в том, что она может выглядеть вполне научно. Мы собираем данные, и это может вызывать даже тревогу: когда мы хотим, чтобы что-то оказалось правдой, мы подчеркиваем доказательства в его пользу, а затем, сделав выводы из этих доказательств, радуемся своему «обоснованному» решению.
Враг решений номер три: эмоции
В своих мемуарах «Выживают только параноики» Эндрю Гроув делится воспоминаниями о сложной дилемме, с которой он столкнулся в 1985 году, будучи президентом Intel: нужно было решить, стоит ли закрывать производство микросхем памяти. Бизнес Intel изначально строился на памяти. Некоторые истории утверждали, что долгое время компания была единственным мировым производителем памяти, однако к концу 1970-х годов на рынке появилось множество конкурента.
В это время небольшая группа в Intel разработала еще один продукт — микропроцессор. В 1981 году, когда IBM выбрала микропроцессор Intel в качестве «мозга» своих новых персональных компьютеров, компания смогла выкарабкаться, нарастить производство и создать дополнительные мощности для выпуска микросхем.
С тех пор Intel получила статус компании с двумя основными продуктами: памятью и микропроцессорами. Хотя память оставалась основным источником дохода, к началу 1980-х годов положение на рынке памяти стало угрожаемым из-за японских компаний.
«Люди, вернувшиеся из поездок в Японию, сообщали ужасающие вещи», — пишет Гроув. Сообщалось, что одна японская компания разрабатывала сразу несколько поколений памяти: команда, занимающаяся 16K, работала на одном этаже, группа 64K была над ними, а над ней находилась команда 256K.
С 1978 по 1988 год доля рынка, контролируемая японскими компаниями, увеличилась с 30% до 60%. Внутри Intel шли обсуждения о реакции на вызов со стороны японцев, однако решение так и не было найдено. Компания теряла деньги. Производство и реализация микропроцессоров быстро росли, но неудачи в сегменте памяти мешали улучшению финансовых показателей.
В середине 1985 года, после месяцев бесплодных обсуждений, Гроув в своем офисе поговорил об усложнении ситуации с председателем Intel и CEO Гордоном Муром. Оба устали от внутренней болтовни. Затем Гроуву пришло вдохновение:
«Я выглянул в окно и увидел, как в далеком американском парке развлечений вращается колесо обозрения. Затем я повернулся к Гордону и спросил: «Что бы сделал новый CEO, если бы мы вышли из игры?». Гордон без колебаний ответил: «Он бы вывел нас из старых дел». Сначала я был в шоке, а затем сказал: «Почему бы нам не уйти и не вернуться, чтобы сделать это сами?».
Наступил решающий момент. Для внешнего наблюдателя, не обремененного историей и внутренней политикой компании, решение закрыть производственную линию микросхем памяти было очевидным. С момента принятия этого решения (1985 год) Intel стала лидером на рынке микропроцессоров. Если бы в день, когда Гроуву пришло это озарение, вы вложили 1000 долларов в акции Intel, то к 2012 году ваше вложение превратилось бы в 47 000 долларов.
Эта история подводит нас к третьему врагу принятия решений: внезапным эмоциям. Когда сталкиваешься с необходимостью сделать трудный выбор, эмоции начинают бушевать. Мы бесконечно прокручиваем в голове одни и те же аргументы. Несомненно, Энди Гроув излагал плюсы и минусы выхода из бизнеса памяти на протяжении многих лет. Однако его анализ парализовал его мозг. Небольшая дистанция — взглянуть на ситуацию с точки зрения потенциального преемника — позволила ему избавиться от этого паралича.
Враг решений номер 4: самонадеянность
Проблема поиска последнего врага правильных решений возвращает нас к 1 января 1962 года, когда музыкальная группа из четырех молодых исполнителей по имени «Битлз» прошла прослушивание в Лондоне для одной из двух ведущих британских звукозаписывающих компаний Decca Records. «Мы были в полном восторге, — вспоминает Джон Леннон. — Это же была Decca!». «Битлз» и их менеджер Брайан Эпштейн надеялись заполучить контракт и с нетерпением ждали реакции.
Пришло решение: Decca отказалась их записывать. В письме к Эпштейну Дик Роу, известный охотник за талантами Decca Records, писал: «Нам не понравилось, как звучат ваши мальчики. Успех групп уже не актуален, тем более групп с четырьмя гитарами, их место в прошлом».
Как вскоре выяснил Дик Роу, четвертым врагом правильных решений является самоуверенность. Люди часто чересчур полагаются на свои прогнозы о том, как будут развиваться события в будущем.
Исследования продемонстрировали, что врачи, абсолютно уверенные в своих диагнозах, ошибаются в 40% случаев. Когда группа студентов делает оценки, полагая, что вероятность ошибки составляет всего лишь 1%, они ошибаются в 27% случаев. Мы чрезмерно доверяем собственным проекциям. Когда мы задумываемся о будущем, мы обращаем внимание на имеющуюся у нас информацию и делаем выводы. Будущее имеет удивительный дар удивлять: невозможно осветить прожектором то, что нам неведомо.
Теперь давайте резюмируем и вспомним, что мы уже успели усвоить. Если взглянуть на стандартный процесс принятия решений, он, как правило, проходит через четыре основных этапа:
- Вы сталкиваетесь с необходимостью осуществить выбор.
- Вы производите анализ доступных вариантов.
- Вы принимаете решение.
- А затем вам предстоит с ним жить.
- Вы сталкиваетесь с необходимостью принятия решения. Однако ограниченный выбор заставляет вас игнорировать альтернативы.
- Вы оцениваете возможные решения. Но предвзятость мешает вам собирать только те данные, которые поддерживают вашу позицию.
- Вы принимаете решение. Но спонтанные эмоции нередко побуждают вас к ошибочному выбору.
- После этого вам остается лишь жить с выбором. Но многие слишком уверены в том, как все будет развиваться в будущем.
Мы поняли, что на каждом из этих этапов встречаются преграды:
Итак, мы на текущий момент осознаем, с чем нам предстоит иметь дело. Мы выявили четырех ключевых противников осознанного принятия решений. Также стало ясно, что традиционный подход «плюсы и минусы» не способен существенно противостоять этим врагам. Теперь мы подошли к важному вопросу: какой процесс способен помочь преодолеть эти преграды и сделать наиболее удачный выбор?
Об этом мы поговорим в следующей статье.
