В 2008 году российские предприятия инвестировали 80 миллионов долларов в определение перспективных сотрудников и выявление тех, кто занимает ненужные позиции. Внезапно наступивший кризис доказал, что проверка навыков помогает эффективно идентифицировать избыточных работников. Тем не менее, доходы компаний, предоставляющих услуги оценки персонала, сократились на треть. Платить от 1500 до 7000 долларов за анализ одного работника могут позволить себе лишь немногие. В этом году крупный контракт на оценку управленцев Сбербанка получила компания «ЭКОПСИ Консалтинг». Герман Греф пообещал сократить 25% штата к 2013 году и инициировал проверку «сверху вниз». Поэтому эксперты искали менеджеров, которые способны быстро и эффективно адаптировать банк к изменениям.
Как успешно пройти оценку компетенций и стать частью «золотого резерва»?
Процедура оценки включает в себя различные тесты, деловые игры, анализ бизнес-кейсов и ролевые игры, в которых консультант и участник разыгрывают ситуации начальника и подчиненного. Основная задача заключается не в проверке знаний, а в оценке лидерских качеств, стрессоустойчивости и навыков коммуникации. По запросу Forbes эксперты ведущих компаний-оценщиков поделились, с какими эмоциями сталкиваются участники во время тестирования и как подготовиться, чтобы увеличить вероятность попасть в «золотой резерв».
Юлия Синицына, SHL: «Троечники с универсальными навыками чаще выживают»
Однажды мужчина заплакал. Мы находимся наедине, и он рассказывает о сложностях управления людьми, когда слезы начали катиться по его щекам. Его недавно назначили на руководящую должность в одной из компаний «большой четверки», и вскоре планировали сделать его партнером. Мы проводили оценку его способностей. Было очевидно, что ему не хватает управленческих навыков. Он сам это осознавал, и когда мы огласили результаты, не смог сдержать слез. Стал ли он партнером? Это неизвестно.
Идеальным сотрудником мог бы быть маньяк, который проявлял свои наклонности только вне рабочего времени. Цинично, но наша работа заключается в оценке эффективности работника, а не в анализе его личности. Психологии в оценках немного.
Мы ставим оценки по каждой из компетенций по пятибалльной системе, подобно школьной. В условиях кризиса выживают «троечники», обладающие универсальными компетенциями, более чем «отличники» с акцентом на одну область. Хотя наши услуги достаточно дорогие, и нас редко приглашают просто для определения, кого уволить — компании предпочитают самостоятельно решать, кто уйдет. Худшее, что может случиться, когда мы проводим оценку, но наши рекомендации игнорируются.
При одной из оценок кандидата на позицию директора по развитию в компании по продаже промышленного оборудования, его предыдущей должностью была ответственный за безопасность на фабрике. Он был чрезмерно подозрителен. Его решения бизнес-кейсов были примитивными: «Воруют, значит, нужна большая охрана». Во время деловой игры, где я играла роль сложного подчиненного, а он — начальника, у нас возник конфликт. Он не мог успокоиться даже после завершения задания и кричал на меня: «Сядьте и дослушайте!» К нашему ужасу, его все же приняли на работу. Вскоре управленческая команда в компании развалилась.
Процесс оценки всегда напряженный. Некоторые участники проходят оценивание по несколько раз — из-за волнения они могут не воспринимать информацию. Способы реакции различны. Пару лет назад в компании с традиционной постсоветской культурой сменился руководитель: русского заменил иностранец. Весь менеджмент отправили на оценку, включая главу департамента по слияниям и поглощениям — правую руку бывшего генерального директора. Его недовольство было очевидным, когда его начали тестировать! На деловой игре он завелся и закричал: «Кто меня оценивает? Я всех здесь куплю!» Он немного успокоился на этапе «обратной связи», когда мы объяснили ему баллы и причины. Мораль: если управленческие качества на высоте, плохое поведение не повлияет на оценки.
Евгения Гликина, Neumann International: «Не стоит бояться и занимать защитную позицию»
Топ-менеджеры часто уверены, что контролируют окружающих, поэтому во время оценки ведут себя спокойно. Однако когда консультант теряет уверенность, начинается борьба двух эго — оба пытаются доказать свою важность, вместо того чтобы работать. Существует метод полуструктурированного интервью, когда в течение часа разговора участник не ощущает строгого контроля. Оценщик обращает внимание на детали: движения, жесты, манеру говорить.
Этот подход довольно эффективен. Однажды мы получили запрос оценить руководителей одной промышленной компании, которая была поглощена конкурентом. Новые акционеры хотели, чтобы мы проанализировали, как сотрудники воспринимают изменения, а также смогут ли они успешно работать в новых условиях. В проекте участвовали все топ-менеджеры. Хотя они были насторожены, конфликта не возникло. Результаты удивили акционеров: всем менеджерам не хватало навыков стратегического управления. Мы предложили рекомендации: некоторым сменить позицию, а другим — повысить квалификацию.
Важно понять цели проверки и какие компетенции будут оцениваться. Следует сформировать собственную точку зрения и осознать, что вы можете сказать о своих способностях. Подходите к интервью как к процессу взаимовыгодного диалога, оставайтесь открытыми. Всегда слушайте собеседника и не бойтесь задавать вопросы. Будьте предельно объективными.
Не стоит притворяться. Если вы попытаетесь сыграть роль, это станет заметно. Ключевым моментом является гибкость: не приходите с заранее заданной стратегией поведения. Например, при обсуждении стратегии выхода из кризиса многие участники делают акцент на лидерских качествах, тогда как важным оказывается умение работать в команде. В общем, не старайтесь выглядеть лучше, чем вы есть на самом деле. Даже если удастся убедить компанию в ваших способностях, позже вам придется обосновать их наличие.
Сергей Умнов, «Экопси Консалтинг»: «Докажите, что умеете адаптироваться»
Полтора года назад один российский холдинг решил оценить 1500 работников — от менеджеров среднего звена до специалистов. У холдинга имеются верфи и заводы по всей стране, некоторые из них являются градообразующими предприятиями. Компания намеревалась продвигать лучших работников. В то же время сотрудники опасались, что те, кто не пройдет оценку, могут оказаться под угрозой увольнения — кому-то придется уйти в первую очередь. Поэтому на градообразующих предприятиях царила серьезная атмосфера.
Клиент поставил условие: использовать только правильные формулировки. Он боялся демотивировать коллектив, поэтому каждая коммуникация продумывалась до мелочей. Никакой «первичной пробы». Только «анкетирование». О термине «кадровый резерв» даже не шло речи — мы должны были найти высокопотенциальных сотрудников. Презентации и выступления в регионах вместе с руководством центрального офиса, ответы на непростые вопросы должны были быть эмоциональными — надо было вдохновить людей. Затем мы начали тестирование, оценив интеллектуальные способности и готовность к мотивации. В результате выбрали 300 наиболее перспективных работников. Исследовали их лидерские качества и сформировали «золотой резерв». Однако вскоре грянул кризис, и проект остановился на втором этапе. Обучение избранных резервистов не удалось провести так, как планировалось.
При выборе сотрудников, которых предстоит уволить, в первую очередь остаются те, кто обладает уникальными знаниями, недоступными на рынке. Даже если они уступают в деловых навыках, на них держится вся компания. На втором месте находятся ценности, такие как экстремальное мышление, эмоциональная стабильность и способность к адаптации.
На этапе оценки участникам важно быть в курсе своих результатов. Нередко на этапе «обратной связи» разворачиваются настоящие драмы. Люди могут плакать — все происходит в уединенной обстановке. Причина подобной реакции часто заключается в нежелании воспринимать критику. Умение предоставить качественную обратную связь — важное качество оценщика, которое позволяет не демотивировать человека. Необходимо помочь человеку сохранить лицо и продемонстрировать, что все нормально. Паниковать не стоит.
Кроме того, полезно поддерживать положительный имидж и репутацию в социальных сетях и профессиональных сообществах. Возможности нетворкинга могут оказаться полезными для продвижения вашей карьеры. А также другие кандидаты могут оценивать вас основан на ваших действиях в интернете. Не забывайте о важности постоянного саморазвития и повышения квалификации, в том числе путем прохождения курсов и участия в семинарах.
Регулярно анализируйте свои достижения и результаты работы, собирайте отзывы коллег и наставников для формирования фонда знаний о собственных компетенциях. Это позволит вам увереннее выступать в ходе собеседования и диагностики, а также подготовит почву для конструктивной обратной связи.
В итоге, ключом к успешной оценке компетенций является готовность к открытости и самопознанию, честность в своих ответах и способности адаптироваться к изменениям. Сохраняя положительное отношение и проактивность в обучении, вы значительно увеличите шансы на то, чтобы стать частью «золотого резерва».
