В поисках утраченного времени: стратегия из четырех компонентов

Стратегические методы рационального планирования рабочего времени. Анализ, способы управления, а также решение рутинных и экстренных задач.

Президент вашей компании обращается к вам с интересным предложением, полагая, что именно ваши навыки соответствуют требованиям. Вам будет поручено работать напрямую с президентом и участвовать в принятии ключевых стратегических решений, формирующих облик всей организации. Также вас ждут увлекательные деловые поездки. Это открывает возможность продемонстрировать свои способности, что, безусловно, положительно отразится на вашем карьерном продвижении.

Однако, несмотря на все плюсы, есть и один минус: ваше новое назначение подразумевает дополнительную нагрузку, примерно один день в неделю. В связи с этим ваши текущие обязанности, которые никто не отменяет, нужно будет выполнять в оставшиеся четыре дня. Как вы на это отреагируете?

На протяжении последних лет мы задавали этот вопрос множеству руководителей. Большинство из них признаётся, что им не хватает времени для выполнения всех задач, но тем не менее 99% согласились бы на такое новое назначение. На самом деле это означает, что при наличии достаточной мотивации они готовы освободить 8-10 рабочих часов в неделю, не нанося ущерб своим основным обязанностям.

Итак, большинство менеджеров потенциально способны работать более продуктивно. Но что мешает им освободить хотя бы один день в неделю, чтобы уйти от рутины и заняться остроактуальными задачами? Проблема в том, что типичные менеджеры не контролируют полностью своё время. Даже понимая необходимость изменить приоритеты и уделить внимание важным стратегическим вопросам, многим трудно выбраться из повседневных проблем и наладить новый распорядок. Почему же так происходит? Наши наблюдения показали, что большинство топ-менеджеров увлечены неэффективными действиями и переработкой, лишь бы избежать чувства тревоги, связанного с их обязанностями.

Работая с крупными менеджерами, занятыми в ключевых секторах экономики, мы выявили, что три главные проблемы вызывают у них наибольшее беспокойство. Мы можем сделать вывод, что именно они являются основными источниками перегрузки менеджеров. К этим проблемам относятся:

1. Корректировка повседневных планов и стандартных процессов.
2. Строгое требование руководства к повышению производительности труда.
3. Улучшение результативности работы подчинённых.

1. Организация и планирование ежедневной работы. Роль менеджера заключается в комбинации регулярных операций и новых задач. Чаще всего людей беспокоит необходимость заниматься чем-то новым, а не привычной работой. Менеджерам гораздо труднее, чем посторонним, заметить собственные привычки. Вот несколько показательных примеров.

• Руководитель производства тратит половину рабочего времени на решение экстренных вопросов в цехе, не оставляя времени для разработки системы производственного и календарного планирования для сотрудников.
• Директор по качеству занимается каждым аспектом работы, касающимся этого показателя, но не обращает внимание на реализацию давно назревшего проекта по улучшению качества.

Согласно одному из последних исследований с участием свыше 1300 менеджеров, в том числе более 500 президентов и вице-президентов компаний, такая ситуация распространена повсеместно. Согласно отчету, несмотря на высокую загруженность, топ-менеджеры тратят всего 47% своего рабочего времени на управление, а остальное уходит на решение текущих вопросов. Эту деятельность авторы отчета называют «автоматизированными задачами». При этом, работая с исполнителями различного уровня, менеджеры часто отвлекаются на задачи, которые им хорошо знакомы. Их решение становится мерой успеха руководителей, в то время как действительно сложные и стратегические проблемы остаются без внимания и затираются в угол.

2. Увеличение производительности при роста нагрузки. Следующая проблема, вызывающая значительное беспокойство среди менеджеров, — это требование повысить результаты работы без привлечения дополнительных ресурсов. Приказа вроде «уменьшить запасы», «увеличить прибыль», «снизить затраты», «улучшить условия труда», «ускорить выпуск продукции» или «повысить качество» вызывают у многих недоумение. На самом деле большинство из них уверены, что и так делают всё возможное, а для улучшения ситуации требуется дополнительный человеческий ресурс или повышение квалификации текущих сотрудников, увеличение бюджета или установка нового оборудования.

Слыша подобные приказы, руководители иногда предлагают решения, не имея четкой стратегии. Вот несколько случаев.

• Головное предприятие потребовало снизить товарные запасы, и менеджеры дочернего высокотехнологичного завода выделили специалистов для разработки системы контроля. Однако через несколько месяцев выяснилось, что новая система, хотя и была грамотно разработана, привела к увеличению, а не к уменьшению запасов.
• В крупной производственной компании произошёл спад производства и прибыли. Для изменения ситуации руководство решило начать масштабную реорганизацию, требующую колоссальных усилий, но она не привела к желаемому результату: даже спустя два года прибыль осталась на прежнем уровне.

Как говорится, «добрыми намерениями вымощена дорога в ад»: недальновидные, но активные действия зачастую только увеличивают общую занятость без реальных результатов.

3. Увеличение требований к подчинённым. Третий фактор, нагружающий руководителей, заключается в необходимости мотивировать подчинённых к повышению продуктивности их труда. Часто решения работников «ложатся на плечи руководства».

Это происходит тогда, когда менеджер пытается вдохновить сотрудников на достижения и улучшение результатов. Некоторые из них боятся, что рядом с такими требованиями будут недовольства, возражения или даже неформальные саботажи. Во избежание конфликтов они неосознанно формулируют задания так, что у подчинённого остаётся возможность не выполнить их: «Это важное задание, было бы неплохо, если бы ты занялся им, когда у тебя появится время».

Спустя некоторое время, когда становится ясно, что возможности так и не представилось, менеджер сталкивается с выбором: либо выполнять задачу самостоятельно, либо объяснять своим руководителям, почему дело не продвигается. Аналогичная ситуация возникает, если сотрудник прилагает усилия, но менеджер не уверен в его способностях, и по этой причине ему ничего не остаётся, как подключиться к процессу. В конечном итоге, двое всегда выполнят работу, которую мог бы завершить один.

Неудивительно, что подобные тревоги, возникающие в условиях реальных или вымышленных проблем, заставляют менеджеров избегать планирования производительности труда своих подчинённых. Более того, они явно дают понять сотрудникам, что любое представляемое оправдание будет воспринято как результат. Если менеджеры формируют слишком масштабные, неопределенные планы или не доверяют своим подчинённым, они, конечно же, стремятся взять на себя всю тяжесть решения этих проблем.

Как вырваться из порочного круга

Люди работают вместе и зачастую бессознательно стремятся сохранить Status Quo, даже когда настоящие действия подменяются их видимостью. Долгие совещания, потоки ненужных документов, раздутые коллективы, сложная организационная структура, бесконечные исследовательские проекты и фактическое отсутствие активности — когда всё это становится частью корпоративной культуры, вскоре такая атмосфера начинает самовоспроизводиться.

Чтобы справиться с избытком занятости, руководители должны действовать не только по симптомам, но и по корню проблемы — изменять методы планирования и организации своей работы, а также устранять факторы, вызывающие наибольшую тревогу.

Представьте себе, что менеджер с подобными волнениями в выходные прогуливается вдоль океана и видит, что кто-то тонет. Наверняка, он, не дожидаясь семинаров, тренингов, совещаний, отчётов и реорганизаций, немедленно бросится в воду, чтобы спасти утопающего. И это понятно.

1. Ситуация ясна, срочная и требует незамедлительных действий.
2. Ответственность очевидна, особенно если на берегу нет никого другого.
3. Предсказуемы последствия бездействия.
4. Эффект от предпринятых усилий налицо.

Эти четыре фактора превращают обычный поступок в нечто значительное и позволяют увидеть результаты, эффективно используя время. К сожалению, в работе менеджеров подобные характеристики обычно проявляются в минимальных размерах. Их цели и задачи зачастую неясны и противоречивы; ответственность расплывчата; связь между действиями менеджеров и будущими результатами едва уловима; из-за сложных организационных процедур редко у кого из них вырабатывается условный рефлекс на успех.

Управление, в сущности, представляет собой принятие сложных решений — как долгосрочных, так и срочных. Руководители не могут быть корпоративными «спасателями», вытаскивающими всех «утопающих» из рутинных обязанностей. Часто они не сразу получают обратную связь и не видят плоды своего труда, как это делают токари. Тем не менее, менеджеры могут подходить к решению проблем с креативностью и, при этом, избегать застоя в бесконечной занятости благодаря четкому планированию своих задач и контролю выполнения дисциплины.

Наша стратегия состоит из четырех ключевых элементов:

1. Разделите размытые или сложные долгосрочные управленческие задачи на короткие, последовательные и четко определенные проекты.
2. Устраните все пути, ведущие к бесполезной деятельности, сделав каждую деталь решаемой проблемы более конкретной: уточните цели, назначьте ответственных, составьте рабочие планы, установите поэтапные сроки выполнения и определите показатели.
3. Как только будут получены первые, пусть и незначительные промежуточные результаты, примените традиционные методы для расширения и ускорения работы. Увеличьте количество целей и объем задач, охватываемых планами.
4. Затем совместно с другими менеджерами проведите структурный анализ распределения времени и внедрите действенные действия вместо имитации. Анализ затрат времени на данном этапе не решит всех проблем управления, но поможет перейти к более эффективным действиям.

Давайте рассмотрим, как можно реализовать этот стратегический подход.

1. Фокусируйтесь на одной задаче

Выделите одну-две небольшие задачи из длинного списка неопределенных и долгосрочных «проектов» и постарайтесь решить их в ближайшие недели, а не месяцы. Сосредоточьтесь на задачах, которые ориентированы на конкретный результат (например, сократить потери на Х%, повысить производительность на Y% или сократить время на Q часов), а не на процессах (например, обновление учебной программы, установка новой системы управления запасами, проведение исследования или анализ направления развития рынка).

К примеру, из-за резких изменений в процентных ставках, операционный отдел крупного банка столкнулся с увеличением объема транзакций, что привело к тому, что он не смог справляться с работой. За менее чем год отдел был вынужден списать миллионы долларов в виде процентов по овердрафту. Несмотря на внедрение новых информационных систем и увеличение рабочего времени сотрудников, количество просроченных транзакций возросло до почти 50 тысяч. Для улучшения ситуации начальник отдела проводил долгие часы на работе, но проблемы продолжали накапливаться. Он решил начать с небольших задач: во-первых, в течение 60 дней обеспечить обработку 85% счетов с овердрафтом в течение четырех дней; во-вторых, взыскать ущерб с банков, ошибки которых привели к задержкам. Руководство сосредоточилось на этих двух конкретных проектах и добилось хороших результатов. Таким образом, переход с неопределенных задач на ясные позволил команде объединить усилия и добиться значительных результатов.

Конкретные задачи, направленность на результат и короткие сроки делают управление более простым. В данной ситуации легче сосредоточиться на итогах, а не укрываться своей занятостью.

2. Стреляйте в яблочко

Маленькие реальные пилотные проекты идеально подходят для отработки рабочих планов и контроля дисциплины. Менеджеры должны четко определить каждую цель проекта и поручить ответственным создавать планы (даже если они будут схематичными), перечислить критерии оценки и виды отчетности.

К сожалению, многие руководители предполагают, что такой подход больше подходит для подчиненных, чем для менеджеров высшего звена. Пока они формулируют масштабные и долгосрочные цели, это может быть правдой. Однако зачастую они избегают главного в своей работе — разделять сложные и абстрактные задачи на более простые. Совершенно очевидно, что, когда менеджеры творчески и точно применяют такой подход к решению своих задач, они не только устраняют возможность оправдаться занятостью, но и избавляются от лишних переживаний, для чего, собственно, этот метод и разработан.

Каждый пилотный проект начинает с письменной директивы, в которой определяются ответственные лица. Менеджерам предлагается создать поэтапные планы и графики выполнения. Также на данном этапе устанавливаются методы измерения результатов и форма отчетов о ходе работ.

При этом не стоит углубляться в детали; главная задача плана — помочь менеджерам следовать по установленному курсу. В противном случае они могут незаметно уйти в привычное состояние тотальной занятости, особенно когда появляется новый проект, вызывающий у них тревогу. Если же они будут описывать действия для достижения конкретной цели, вероятность сбоя снижается. Когда менеджеры начинают понимать, что им выгодно контролировать свою работу и их беспокойство уменьшается, становится очевидным, что подобные практики следует применять и в других областях. Ощущение внутреннего удовлетворения станет основой для новых достижений.

3. Расширяйте охват

После успешного завершения нескольких небольших проектов пришло время обратить внимание на другие аспекты работы менеджера. Метод остается прежним: разбить громоздкие и размытые цели на реальные, достижимые задачи с короткими сроками и отслеживать их с применением традиционных методов.

Когда одна категория задач уже контролируется, аналогичный подход можно применить к другим сферам. Если одной линии удалось сократить отходы, этот опыт стоит перенести и на другие линии. Если один отдел научился обслуживать большее количество клиентов за день, другие подразделения должны перенять этот метод.

Как только первые два проекта в операционном отделе банка были успешно завершены, руководитель попросил подчиненных определить ключевые направления для улучшения работы. Когда менеджеры предложили свои идеи, он попросил выбрать одно или два направления, где можно быстро достичь результата, и представить письменный план для реализации этих целей.

4. Идем вперед

Заключительный аспект нашей стратегии включает анализ времени и прямое управление им. Менеджеры, которые совмещают ключевые принципы своей работы с традиционными способами анализа и экспериментами, значительно ускоряют процесс.

Мы считаем особенно важным провести два типа анализа. Во-первых, объективно исследовать, на что они действительно тратят свое время. Для этого отлично подойдут обычные методы (некоторые из них приведены в разделе «Традиционные методы анализа использования времени»).

Во-вторых, следует анализировать свои личные привычки. Это подразумевает, что менеджеры должны задать себе ряд вопросов из раздела «Вопросы для анализа привычек в использовании времени», чтобы понять влияние конкретных требований, предъявляемых к их работе. Обладая такой методикой, менеджеры могут переходить к конкретным действиям, но для начала им стоит ответить на ряд вопросов:

• Какое занятие, требующее более 30 минут в неделе, вы могли бы исключить? Выберите одно из них, чтобы отказаться от него на следующей неделе.
• Какие задачи, на которые вы тратите более часа в неделю, вы могли бы выполнить вдвое быстрее? Выберите одну из них и постарайтесь достичь этой цели на следующей неделе.
• Какие дела, на выполнение которых у вас уходит 30 минут или больше в неделю, вы могли бы делегировать другим? Выберите одно из них и делегируйте его на следующей неделе.

Проанализировав таким образом использование времени, создайте группы и совместно выясните, действительно ли каждый из вас тратит 50% своего рабочего времени на рутинные задачи — это значительно больше, чем следовало бы. Данная процедура поможет избавиться от привычной, но неверной организации времени, например, наладить процесс оказания клиентам помощи по телефону вместо личного общения с ними (хотя такое взаимодействие эмоционально более комфортно).

Приложив определенные усилия, можно создать процесс, встроенный в организационное управление и поддающийся дальнейшему улучшению. Однако если менеджеры находятся в состоянии постоянной тревоги, возможен возврат к бесполезной деятельности. Поэтому описанную стратегию следует внедрять ежедневно. В результате процесс начнет развиваться сам, как и в случае увеличения занятости: успех станет основой уверенности, а она, в дальнейшем, приведет к повышению эффективности.

Традиционные методы анализа использования времени

• Каждый менеджер может попросить секретаря фиксировать затраты времени в течение одной-двух недель, относя все к определенной категории.
• Менеджер может вести аккуратный ежедневник, который также послужит регистрационным журналом.
• Менеджер может оценивать эффективность совещаний по затратам времени.
• Каждый день в течение пяти-десяти минут (желательно с секретарем или помощником) стоит подводить итоги сделанного, отмечая ключевые моменты, затраченные временные ресурсы и другие важные количественные показатели.

• Безусловно, будет весьма плодотворно сопоставить затраченное время на запланированные задачи с тем временем, которое уходит на неожиданные дела и перерывы.
• Руководитель может дополнить перечень вопросов, касающихся временных затрат в среднем за неделю или месяц.

Вопросы для оценки привычек временного использования

Мой повседневный график:

• Какие активности в течение дня проявили наибольшую продуктивность?
• Какие оказались наименее результативными?
• Сколько времени потребовалось на разные виды деятельности? Какое количество времени было упущено — на мелкие дела, перерывы и так далее?
• Есть ли у меня определенные шаблоны поведения, которые влияют на результаты работы, о которых я не подозревал ранее?

Решение задач:

• Как много времени я уделяю улучшению процессов и внедрению инноваций?
• А сколько — рутинным и срочным задачам? Каково идеальное соотношение этих видов деятельности? Ясны ли мои цели или они размыты? Как я действую, когда требуется немедленный результат: сразу начинаю работу или сначала разбираюсь в ситуации?

Требования к подчиненным:

• Какие требования я выставляю своим сотрудникам, будучи уверенным в своей правоте, а какие — с некой долей сомнения?
• Насколько четко я доношу до подчиненных необходимость улучшить результаты? Есть ли у них возможность игнорировать эти требования?
• Регулярно ли я получаю отчеты о ходе выполнения задач, чтобы контролировать, что все движется в нужном направлении?

Роберт Шейфер (Robert H. Schaffer)
глава консалтинговой компании
Robert H. Schaffer & Associates, главный
редактор Journal of Management Consulting.
Данный материал публикуется в адаптированном и
сокращенном переводе с английского языка.
Статья предоставлена сайтом Elitarium.ru